Lean Startup Missverständnisse

4 typische Missverständnisse zu Lean Startup

In einem renommierten und äußerst erfolgreichen Online-Unternehmen wurde vor kurzem das letzte größere Projekt vor Produktmanagern aus dem gesamten Konzern vorgestellt. Als einleitende Worte gab es folgendes zu hören: „Dieses Projekt haben wir nach Lean Startup umgesetzt!“ Gespannt wartet das Publikum also auf die nächste Folie, die das Vorgehen näher erläutern soll. Und dann wird sie aufgelegt: Auf 3 Monate Marktforschung folgt eine 2 monatige Konzeptphase und darauf wiederum 4 Monate Entwicklung bis das MVP (Minimal Viable Product) umgesetzt ist.

Für das Unternehmen sind die 9 Monate von der Entscheidung für das Projekt bis zum Launch des MVPs schon ein großer Erfolg. Ähnliche Projekte haben in der Vergangenheit gerne doppelt so lange gedauert. Aber ist es deswegen schon gleich ein „Lean Startup Projekt“? Die aus dieser Frage resultierende Diskussion machte deutlich, dass selbst in großen, erfolgreichen Unternehmen das Prinzip von Lean Startup oftmals nur unzureichend verstanden wird. Hier betrachten wir einige der Hauptmissverständnisse, die aus dieser Diskussion deutlich wurden:

Missverständnis 1: Alle Projekte sind ein Startup

Nach Eric Ries ist ein Startup „(…) a human institution designed to create a new product or service under conditions of extreme uncertainty.“ (Eric Ries, „The Lean Startup“, Portfolio Penguin, 2011, S. 27). Das ist eine relative weite Definition, die zusammen mit dem aktuellen Hype um den Ansatz in der Praxis dazu führt, dass auf einmal alle Projekte, von einem Redesign über das Einfügen eines A/B Test-Frameworks bis hin zur Steigerung von Conversionrates bestehender Flows ein „Startup-Projekt“ und entsprechend „nach Lean Startup“ zu steuern sind.

Alle drei genannten Beispiele erfüllen die beiden wesentlichen Kriterien eines „Startups“ jedoch in aller Regel nicht: Es handelt sich dabei um keine neuen Produkte und Services, die dem Kunden bislang noch nicht angeboten wurden, da sich der Kern der Leistung nicht ändert. Und wenn der Kern der Leistung nicht angetastet wird, kann auch das Niveau der Unsicherheit nicht extrem sein.

Merkmal von Startups ist, dass zum Start zunächst vollkommen unklar ist, ob es das unterstellte Kundenbedürfnis überhaupt gibt und ob die angedachte Idee geeignet ist, dieses Kundenbedürfnis zu befriedigen. Nur wenn diese „Value-Hypothese“ verifiziert werden kann, lohnt es sich im zweiten Schritt zu prüfen, ob es eine ausreichend große Kundengruppe gibt, die für die Umsetzung der Idee Geld zu zahlen bereit ist, um das Geschäftsmodell erfolgreich zu skalieren („Growth-Hypothese“).

Die Grenze zwischen Startup und Nicht-Startup ist dabei natürlich fließend. Eine Optimierung mit der These Design/Button A funktioniert im Sinn der Unternehmensziele besser als Variante B, ist aber grundlegend anders zu behandeln als die Frage, ob ein neues Geschäftsmodell wirtschaftlich sinnvoll betrieben werden kann. Die Optimierung von Designs und Buttons kann mit den Grundprinzipien agiler Entwicklung gelöst werden. Der Wert von Lean Startup liegt wiederum darin, dass es (auf Basis agiler Entwicklungsmethoden) für neue Geschäftsmodelle einen klaren Lösungsweg formuliert hat. Es kommt darauf an, sich bewusst für einen passenden Ansatz zu entscheiden, um schnell zu den richtigen Ergebnissen zu kommen.

Missverständnis 2: Ein MVP ist ausreichend

Das Startup, das auf einer einzigen genialen Idee beruht, die nur umgesetzt werden muss, ist ein Mythos. Erfolgreiche Startups beginnen mit einer klaren Idee und Vision und testen die zugrundeliegenden Thesen anhand von MVPs. Dabei nutzen sie die Erkenntnisse aus diesen Tests, um kontinuierlich zu lernen und Idee und Vision in regelmäßigen Abständen in Frage zu stellen („pivot or persevere“). Value- und Growth-Hypothesen bestehen also aus vielen kleineren Hypothesen, über die das Geschäftsmodell Schritt für Schritt an den Kunden ausgerichtet und iterativ optimiert wird. Vielfach umfassen Projekte in der Praxis hingegen genau ein MVP, so dass auch nur eine Hypothese getestet wird. Diese lineare Vorgehensweise (oft über Monate, wie das Beispiel oben zeigt) verschenkt das im Lean Startup Ansatz steckende Lernpotential vollständig, wodurch Erfolg zur reinen Glückssache wird. Idee und Vision von Startups sind als Anfangspunkte zu begreifen, auf deren Grundlage durch viele schnelle iterative Schritte Lösungsräume gesucht und optimiert werden.

Es ist auch durchaus möglich, mehrere Lösungen zu einer Idee/Vision parallel zu entwerfen und zu testen, so wie es zum Beispiel in der Videospielindustrie häufig gemacht wird. Die einzelnen Teams sind dabei in der Regel sehr klein. Dass dieses Vorgehen trotzdem rentabel ist, zeigt sich am besten an anderen physischen Industrien, die selbst bei deutlich höherem Materialaufwand und entsprechend höheren Kosten dieselben Prinzipien erfolgreich anwenden (wenn auch unter anderen Namen: Set Based Design / Lean Product Development).

Missverständnis 3: MVPs werden nur über Produkteigenschaften definiert

Über MVPs werden im Lean Startup Ansatz für das zugrunde liegende Geschäftsmodell wesentliche Hypothesen getestet. Bei der Gestaltung der MVPs werden dabei vielfach nur einzelne Produkteigenschaften variiert. Ein Geschäftsmodell besteht aber aus weit mehr als dem eigentlichen Produkt. Die Geschichtsbücher sind voll von Startups, die bei gleichbleibendem Produkt über systematisches Verändern von Variablen der umliegenden Produkt-Experience wie Preisgestaltung, Vertriebskanal oder Zielgruppewahl zum Erfolg gekommen sind. Wer also bei MVPs nur an Produkteigenschaften denkt, verschenkt wertvolles Lern- und Optimierungspotential.

Missverständnis 4: Lean Startup funktioniert ohne unternehmerisches Risiko

Der Lean Startup Ansatz hilft, Geschäftsideen schnell und pragmatisch zu verifizieren.  Aber auch Lean Startup Projekte kosten Zeit und Geld – gerade wenn der Grundsatz des Lernens konsequent verfolgt wird. Speziell in etablierten Unternehmen sind Zeit und Geld stark begrenzt, die in innovative Ideen gesteckt werden können. Es können nicht beliebig viele Ideen gleichzeitig bearbeitet werden. Der Lean Startup Ansatz erfordert deshalb schon bei der Formulierung von Vision und Idee eine starke Kundenzentrierung, um die Projekte bereits auf einem hohen Level starten zu lassen. Es liegt aber auch in der Natur von Lean Startup Projekten, dass zu Anfang noch sehr viel unklar ist und auf Intuition beruht. Schon dazu ist eine gehörige Risikobereitschaft auf Basis einer klaren Vision erforderlich. Aber auch die Entscheidungen („pivot or persevere“), die im Laufe eines Projekts getroffen werden, benötigen eine Risikobereitschaft, da Ergebnisse nur selten wirklich eindeutig sind. Lean Startup sorgt aber dafür, dass diese Entscheidungen bewusst und transparent und – besonders wichtig – überhaupt getroffen werden.

Generell gilt: Innovation ist verschwenderisch und Lean Startup macht hier keine Ausnahme. Der Preis, diese Verschwendung nicht in Kauf zu nehmen, ist aber noch verschwenderischer.

Foto von John Fisher auf flickr unter CC Lizenz