Systems Thinking und Produktentwicklung

Innovation braucht das Gesamtsystem

Innovative Ideen in großen Unternehmen umzusetzen fühlt sich oft wie ein Kampf gegen Windmühlen an. Auch wenn die Mitarbeiter noch so qualifiziert und motiviert sind und es generell nie an Ideen mangelt, scheint ein unsichtbarer, bleischwerer Mantel jegliche Kreativität im Keim zu ersticken.

Fragt man Russell Ackoff nach den Gründen für fehlende Innovation, ist immer das „System“ schuld an der Misere. Genauer gesagt ist es eine unzureichende Interaktion der Teilbereiche des Systems, die die Arbeit des Einzelnen zunichte macht und damit auch Innovation verhindert.

Diese Aussage hört sich auf den ersten Blick relativ trivial an, denn eine cross-funktionale Arbeitsweise gehört ja heute nicht von ungefähr zu den empfohlenen Arbeitsweisen, oder? Aber es lohnt sich, tiefer in Ackoffs Argumentation einzusteigen, denn sie zeigt anhand einiger einfacher, klarer Prinzipien auf, warum Innovation in Unternehmen wirklich so schwer ist.

Unternehmen sind Systeme

Ein Unternehmen besteht in der Regel aus einzelnen Teilfunktionen, wie zum Beispiel Marketing, Vertrieb, Produkt, Finanzen usw. Nach Ackoff (siehe Ackoff/Rovin, S. 15f) sind das Subsysteme des Gesamtsystems „Unternehmen“.

Ein wesentliches Merkmal von Systemen ist, dass die Subsysteme das Gesamtsystem durch ihre Handlungen zwar beeinflussen können, aber die Wirkung einer Handlung auf das System gleichzeitig immer von den entsprechenden Gegenhandlungen von zumindest einer anderen Funktion abhängig. In einem Unternehmen kann zum Beispiel das Produktmanagement die besten Produkte gestalten, ohne eine Entwicklungsabteilung können die Produkte aber niemals gebaut und ohne Marketing und Vertrieb wiederum niemals Kunden erreicht werden.

Mit anderen Worten: Eine Teilfunktion hat alleine niemals einen Effekt auf das Unternehmen, die Subsysteme beeinflussen sich stets durch ihre Handlungen gegenseitig. Das System „Unternehmen“ und alle seine Handlungen (und damit natürlich auch seine Innovationskraft) wird also durch die Art und Weise definiert, wie seine Teilfunktionen miteinander interagieren. Aber warum fällt es den Teilfunktionen nun offenbar generell schwer, vernünftig und zielgerichtet miteinander zu arbeiten?

Systeme haben Beschränkungen

Die Handlungen und damit Interaktionen innerhalb eines Systems sind von Rahmenbedingungen und Beschränkungen („Constraints“) abhängig. Diese Beschränkungen sind von intern oder extern festgelegt und legen fest, wie Sachen zu tun oder zu lösen sind – und wie eben nicht. Beispiele:

  • Wir machen nur Tele-Sales und Direct-Mailings.
  • Unser Logo ist blau.
  • Dienstleistung in gebündelten Paketen zu verkaufen maximiert den Gewinn.
  • Wir wollen und können keine eigenen Lager aufbauen.

Beschränkungen sind natürliche und notwendige Bestandteile des Systems. Das operative Geschäft braucht diese Grenzen, um mit der Komplexität zurecht zu kommen und angesichts unendlicher Optionen Handlungsfähig zu bleiben.

Beschränkungen können aber im Laufe der Zeit mit sich ändernden Rahmenbedingungen obsolet oder sogar zu echten Problemen werden. In der Praxis merkt man das spätestens daran, dass Unternehmen nicht mehr in der Lage sind, die selbstgesteckten Ziele zu erreichen. Wenn zum Beispiel der aktuelle Umsatz von der Budgetplanung immer weiter abweicht und es offensichtlich ist, dass der angestrebte Zuwachs mit den gegebenen und gewählten Rahmenbedingungen nicht realisierbar sein wird. Nun ist genau die oben bemängelte Innovationsfähigkeit gefragt, um die Einschränkungen und die damit manifestierten Handlungsweisen auszuhebeln und den Horizont zu verschieben, also kreativ zu sein.

Kreativität in Unternehmen ist eine Systemleistung

Kreativität heißt also in der Systemtheorie, Begrenzungen des Systems in Frage zu stellen. Etwas detaillierter betrachtet, besteht die Lösung des Problems (der „kreative Prozess“) aus drei Schritten (Ackoff/Rovin, S. 25):

  1. Identifiziere eine Annahme, die die Anzahl an möglichen Optionen limitiert.
    à “Dienstleistung in gebündelten Paketen zu verkaufen maximiert den Gewinn.”
  2. Negiere die Annahme.
    à “Der Gewinn lässt sich steigern, wenn wir unsere Dienstleitungen einzeln verkaufen.”
  3. Exploriere die Konsequenzen der Negation.
    à “Was wäre, wenn wir unsere Dienstleistungen einzeln verkaufen würden?”

Was sich in der Theorie relativ einfach anhört, ist in der Praxis von etablierten Unternehmen schwer zu realisieren. Bereits die Trägheit einzelner Subsysteme ist enorm. Gelingt es aber doch einmal, in einer Funktion über den eigenen Schatten zu springen und eine als kritisch identifizierte Einschränkung aktiv in Frage zu stellen und neue Lösungen zu skizzieren, dann ist man trotzdem noch lange nicht am Ziel. Da die Subsysteme miteinander interagieren, haben Änderungen einzelner Funktionen auch immer Auswirkungen auf andere und damit auf das Gesamtsystem. Das Infragestellen einer Begrenzung in einer Abteilung hat Auswirkungen auf Beschränkungen anderer Abteilungen, die das auslösende Subsystem im Zweifel gar nicht kennt.

Das heißt, es reicht bei weitem nicht, nur die problematischen Grenzen im eigenen Subsystem zu kennen und zu überwinden. Dies muss über n-Subsysteme geschehen, um überhaupt einen Effekt zu haben. Nur wenn alle kritischen Subsysteme zielgerichtet miteinander interagieren und sich als Gesamtsystem bewegen, kann etwas Sinnvolles für den Kunden herauskommen.

Nun haben aber die anderen Subsysteme auch Ihre eigenen Ziele und Aufgaben. Es ist relativ unwahrscheinlich, dass Subsystem A gerade auf große Bereitschaft in Subsystem B trifft, die dort betroffenen Begrenzungen ebenfalls anzupassen. Die Probleme potenzieren sich, je mehr Subsysteme betroffen sind und je mehr kreative Ideen im Unternehmen gleichzeitig verfolgt werden.

Fazit: Unabhängig von der individuellen Qualifikation einzelner Mitarbeiter bestimmt immer das System, genauer, die Art und Weise, wie die Teilfunktionen des Systems mit einander Interagieren, wie innovativ ein Unternehmen sein kann.

Das erklärt, warum die Umsetzung kreativer Ideen in etablierten Unternehmen generell so schwer fällt. Im Gegensatz dazu sind agile Startups klar im Vorteil, da es deren Natur ist und die schiere Notwendigkeit besteht, laufend die wesentlichen Einschränkungen in Frage zu stellen und die Subsysteme eine ganz andere Art der Kommunikation pflegen (bevor sie dann auch irgendwann schließlich zu etablierten und trägen Einschränkungs-Hütern werden).

In Unternehmen mit innovationsfeindlichem System sind es oft nur noch die U-Boot-Projekte, die neben der täglichen Arbeit funktionieren. Ist der Scope nur klein genug, kann ein U-Boot in einem gekapselten Mini-Subsystem gestartet werden, ohne dass gleich die Einschränkungs-Falle zuschnappt. Wenn U-Boote aber auf solche kleinen Bereich des Gesamtsystems beschränkt sind, bedeutet das gleichzeitig, dass U-Boote in der Regel nur unwichtige Projekte sein können. U-Boot-Projekte können also einzeln funktionieren, aber das Unternehmen werden sie nicht entscheidend voran bringen. Ackoff und Rovin zeigen in ihrem Buch viele Beispiele aus der Praxis, wie das möglich ist.

Ein gesamtes Unternehmen, das erst einmal träge geworden ist, wieder zu einem innovativen Gesamtsystem zu ändern, ist nahezu unmöglich. Wenn schon einzelne Innovationen innerhalb des Systems scheitern, ist es um ein Vielfaches schwerer, das gesamte System zu ändern. Oft bleibt nur der Ausweg, bewusst parallel zum Gesamtsystem in sich funktionsfähige Systeme zu schaffen und Innovationen dorthin auszulagern, um das U-Boot-Prinzip in einem ausreichend größeren Maßstab zu ermöglichen und idealerweise dadurch einen – in jedem Fall sehr langwierigen – kulturellen Wandel anzustoßen.

 

Literatur: Russell L. Ackoff / Sheldon Rovin: „Beating the System: Using creativity to outsmart bureaucracies“, Berrett-Koehler, 2005

Foto von Pascal auf flickr, Verwendung unter CC Lizenz