Qualitative vs. quantitative Produktentwickung

Kundenzentrierung nach Zahlen

Kundenzentrierung ist der Generalschlüssel für das Produktmanagement. Nur wer seine Produkte konsequent auf die Bedürfnisse seiner Kunden maßschneidert, wird langfristig Erfolg haben. Was jeder Produktmanager in der Theorie weiß, fällt in der Praxis gerade etablierten Unternehmen immer wieder überraschend schwer. Warum ist das so?

Fast jedes Unternehmen, das schon ein wenig länger am Markt ist, hat in etwa den folgenden Prozess durchlaufen:

Das Unternehmen ist erfolgreich und wächst. Strukturen und Prozesse werden geschaffen und kontinuierlich optimiert, um das Wachstum beherrschen zu können. Es entstehen fachliche Spezialisierungen im Unternehmen und entsprechende Abteilungen. Nur wenige dieser Abteilungen haben jetzt noch regelmäßig Kontakt zum Kunden. Viele dieser Kontakte sind zudem durch eine spezielle Ausrichtung inhaltlich stark eingeschränkt (Vertrieb:„Ich muss meine Vertriebsziele erreichen!“ oder Kundenservice: „Wie löse ich das akute Problem des Kunden?“). Die Funktionen, die zentrale kundenrelevante Dinge gestalten und entscheiden, entfernen sich immer weiter vom Kunden. Die Innovationskraft lässt nach, die Wachstumsraten werden kleiner. Es kommt der Zeitpunkt der „Kundenzentrierung“! Initiativen werden gestartet, es wird ein Kundenzentrierungsbeauftragter (oder auch gleich mehrere) ernannt. Schlaue Sätze wie „There are no facts inside your building, so get the heck outside.“ (Steve Blank/Bob Dorf, „The Startup Owner’s Manual“, K&S Ranch Press, 2012, S. XXiX) gehen durchs Haus. Und ja, auf einmal sehen ein paar mehr Menschen als vorher wieder Kunden und sprechen mit ihnen. Doch im Wesentlichen werden Feedbacktools und zugehörige Metriken (z.B. Net Promoter Score) eingeführt, um das Problem in den Griff zu bekommen.

Die Lösung scheint gefunden: Feedbacktools und Metriken sind toll! Sie sind skalierbar. Einmal implementiert, sammeln sie nicht nur viele externe Daten ein, sondern können auch endlich internes Wissen integrieren. Sie versprechen Objektivität und Verlässlichkeit. Sie sind genau das, was das obere Management jetzt sehen will: Zahlen, Fakten, Messbarkeit und eben kein Bauchgefühl.

Nach ein paar Monaten reiben sich alle verwundert die Augen: Trotz des ganzen Aufwands ist das Unternehmen nicht kundenzentrierter geworden. Nun wird zusätzlich noch verstärkt in Marktforschung mit angesehenen Instituten investiert. Die Generierung und Aufbereitung der Zahlen und Daten kostet immer mehr Zeit, der Aufwand steigt exponentiell. Aber es hilft alles nichts: Die ausgegebenen Kennzahlen bewegen sich nicht (und wenn, nur weiter nach unten). Die Nervosität wächst, die Stimmung geht in den Keller. Wie kann das sein?

Das Kernproblem sind nicht die Feedbacktools und die Metriken. Das Kernproblem ist, dass eine qualitative Fragestellung mit Macht skalierbar und primär quantitativ gelöst werden soll. Kundenzentrierung bedeutet, das WARUM hinter Kundenverhalten zu verstehen und mit einem Produkt zu beantworten, das die dahinterliegenden Bedürfnisse besser als bisherige Lösungen befriedigt. Feedbacktools und Metriken sind aber im Kern nicht dafür geeignet, das WARUM zu verstehen, das schon vom Kunden selbst in den wenigsten Fällen artikuliert werden kann. Sie erfassen systematisch wenig interpretierbare Kundenaussagen und verdichten diese zu standardisierten Reports und indirekten, absolut erscheinenden Größen.

Feedbacktools und die zugehörigen Metriken können also niemals tiefe Methoden der Kundenzentrierung wie Beobachtungen und Interviews ersetzen, sondern höchstens punktuell ergänzen. Kundenzentrierung über Feedbacktools und deren Metriken zu erzwingen, ohne dass grundlegende Techniken wie Beobachtungen und Interviews beherrscht werden, kann nicht funktionieren.

Schlimmer noch, die Einführung von Feedbacktools und Metriken kann zu einem schleichenden Verlust bereits vorhandener Kundenorientierung führen:

  • Feedbacktools sind bequem, da man eben nicht persönlich mit Kunden interagieren muss. Sie verführen stark dazu, am Schreibtisch kleben zu bleiben.
  • Die Aufbereitung und Analyse der Daten kostet viel Arbeit und ist komplex. Produktmanager, die damit arbeiten sollen, sind zunehmend auf Spezialisten angewiesen, die ihnen diese Arbeit abnehmen und den Kontext erklären. Der direkte Bezug von Datenerhebung und deren Nutzung geht verloren.
  • Die Einführung von Feedbacktools ist aufwändig, so dass zumindest eine implizite Erwartungshaltung entsteht, sie auch zu nutzen – im Zweifel auch für nicht passende Fragestellungen.
  • Verdichtete Daten ohne den Kontext des WARUMs verleiten leicht zu falschen Entscheidungen, da das Wichtige schwerer vom Unwichtigen zu unterscheiden ist. Ausreißer in den Daten führen zu ad hoc Aktionen. Umgekehrt bleiben eigentlich wichtige Informationen schnell im Datenfluss unentdeckt.

Fazit: Kundenzentrierung ist keine Frage des Vorhandenseins von Feedbacktools und deren Metriken. Im Gegenteil: Feedbacktools können überhaupt erst dann sinnvoll ergänzend eingesetzt werden, wenn das Unternehmen bereits eine starke Kultur der Kundenzentrierung hat. Als Heuristik gilt: Je mehr Feedbacktools und Metriken ein Unternehmen hat, desto weniger kundenzentriert ist es.

Foto von Kim Bach auf flickr unter CC Lizenz