Portfolio Management in agiler und leaner Produktentwicklung

Größer, schneller, mehr!

Egal wie klein ein Produktportfolio am Anfang sein mag – über die Zeit wird es größer werden. Die scheinbar naturgegebene Notwendigkeit des Wachstums zwingt uns, das Portfolio zu erweitern. Die Bedürfnisse vorhandener Kunden sollen noch besser befriedigt und neue Kundengruppen erschlossen werden. Nur wenige Organisationen bekommen es hin, sich dieser Logik zu verschließen. 37 Signals ist zum Beispiel eine solche Ausnahme oder auch Apple, wo Steve Jobs nach einer Phase der starken Produktdiversifizierung wieder eine klare Fokussierung durchgesetzt hat (man vergleiche nur mal die Anzahl unterschiedlicher Smartphones im Vergleich zu Samsung). Alle anderen Produktmanager kennen das Ergebnis: Egal wie stark die Organisation auch wächst, mit den aktuell bereits geplanten Initiativen kann locker die Roadmap für die nächsten 2-3 Jahre gefüllt werden. Die Projekte und damit verbundene Erwartungen türmen sich in der Warteschlange. Ohne aktives Management wird die Warteschlange immer länger, denn mit jeder Erweiterung kumuliert sich der Aufwand, der eigentlich getrieben werden muss, um das Produktportfolio aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln.

Für das agile Produktmanagement ist diese Warteschlange ein ernstes Problem (siehe auch unseren Blog-Post „Verschenktes Potential agiler Produktentwicklung“). Agiles Lernen heißt, das Produkt auf der Basis von möglichst schnellem Kundenfeedback iterativ zu verbessern. Dieses heuristische Vorgehen kostet Zeit und ist nicht wirklich planbar. In Organisationen, die von Wachstum getrieben sind, steht diese Zeit nicht zur Verfügung. Kaum ist das eine MMP auf dem Markt, wartet das nächste Projekt auf die Umsetzung. Selbst wenn man also Kundenfeedback sammelt, kann man es nicht mehr umsetzen. Über die Zeit entsteht so ein Produktportfolio aus lauter unvollendeten Initiativen. Und trotzdem müssen Kunden und Stakeholder immer länger auf die versprochenen Produkte warten. Unternehmen versacken in selbstgemachter Mittelmäßigkeit und stetig zunehmender Entropie. Der Wachstumsanspruch wird zur Wachstumsfalle.

In die Wachstumsfalle hineinzugeraten ist leicht, wieder herauszukommen – oder besser noch – überhaupt gar nicht erst hineinzutappen, ist umso schwieriger und erfordert bewusstes Gegensteuern.

Das wichtigste zuerst: Agiles Produktmanagement funktioniert nur mit einem klaren Fokus. Die Möglichkeiten speziell in der Online-Welt sind (scheinbar) schier unerschöpflich. Kein Mensch kann eine Gesamtliste aller Ideen und Optionen eines Unternehmens noch sinnvoll aufstellen und anhand von objektiven Kriterien priorisieren. Hinzu kommt, dass die Kosten eines neuen Produktes nur auf den ersten Blick gering im Vergleich zum produzierenden Gewerbe sind. Eine solche Sicht ist Ausdruck eines unvollständigen ökonomischen Modells, das weder Opportunitätskosten noch Cost of Delay betrachtet. Wie Don Reinertsen sagt: „Erbsenzählen ist toll, man muss aber alle Erbsen zählen!“ Der Lösungsraum muss deshalb bereits vor der Ideengenerierung über die Unternehmensstrategie so weit eingeengt werden, dass ein Management des Produktportfolios überhaupt erst möglich ist. Das bedeutet immer ein radikales Zusammendampfen der Themen, die gespielt werden. Die Fokussierung muss einen strategischen Handlungsrahmen vorgeben, der so eng wie nötig und so weit wie möglich ist: Fragen wie „Wo soll das Unternehmen warum langfristig hin?“,  „Warum ist jetzt was wirklich wichtig?“, „Wer sind unsere Kunden?“ oder „Welchen Service / Welches Angebot bieten wir überhaupt wem?“ dürfen nicht unbeantwortet im Raum stehen bleiben (siehe hierzu auch überproduct’s Blog-Post „Der Ausweg aus dem Unternehmensdschungel„).

Ein Instrument, das die thematische Fokussierung sinnvoll ergänzt, ist die Definition von zeitlichen Bandbreiten pro Themengebiet. Hierbei wird ähnlich einem WIP-Limit einfach grob und iterativ geplant, wie viel Prozent der zur Verfügung stehenden Kapazitäten für welche Themen zur Verfügung stehen. Wichtig dabei: Bei der Betrachtung müssen alle vorhandenen Themen auf den Tisch, die signifikant Zeit kosten. Dazu gehört zum Beispiel auch ein Segment zur Beseitigung von Bugs. Nur so ist ein realistischer Blick auf die Bandbreite möglich, die als Input für eine Portfolio-Diskussion dringend notwendig ist. Und selbst dann bleibt es schwierig, über die gesamte Firma hinweg die Disziplin durchzuhalten, zu potentiell großartigen Optionen „Nein“ zu sagen, weil sie nicht im Kern des Fokus liegen.

Zur Bekämpfung des selbstgemachten Zeitmangels gehört auch, dass MVPs und MMPs wirklich „minimal“ sind. Vielfach sind diese schon viel zu groß, so dass die Geduld mit dem Projekt schon aufgebraucht, wenn es mit dem Lernen erst losgehen kann. Wer nicht von Anfang an lernt, wird es hinten raus umso schwerer haben, das dann doch gelernt anzuwenden. Es gilt die Faustformel: Jedes Minimum kann 10x kleiner sein als man ursprünglich denkt.

Schwierig zu beantworten ist die Frage, wie viel Lernzeit ein Produkt innerhalb eines Portfolios haben sollte. Entscheidend hierfür ist, wann es in den Bereich der abnehmenden Grenz-Lernerträge geht bzw. ein für das Unternehmen ausreichendes Wissens-Niveau erreicht wurde. Hilfreich bei der Beantwortung ist oft bereits eine Lerntagebuch mit abgearbeiteten und noch offenen Hypothesen, die dokumentieren, wo das Produkt steht. Auch das oft als idealtypisch belächelte Lebenszyklus-Modell kann einen wertvollen Denkrahmen liefern und damit die Entscheidung erleichtern.

Foto von Rev Stan auf flickr unter CC Lizenz