Das Versprechen revolutionärer Mobilität in den 1980ern hieß Sinclair C5. Entwickelt wurde das Elektro-Gefährt von dem Erfinder Sir Clive Sinclair. Hoover, davor eher für Staubsauger bekannt, übernahm den Vertrieb. Das Ding wirkte damals wie von einem anderen Stern: super innovativ, super cool. Aber irgendwie wollte den C5 dann trotzdem kaum einer kaufen. Für eine Weile war es noch ein heißer Kandidat für den Hauptgewinn bei Preisausschreiben (obwohl ich Hertie damals mit über 400 Teilnahmekarten bombardiert habe, bin ich leider leer ausgegangen), dann ging es in der Versenkung unter, und heute verstaubt es als Rarität in Garagen und Kellern.
Knapp 20 Jahre später sollte der Segway eine ganz ähnliche Entwicklung nehmen: Zunächst als DIE Revolution im Verkehrswesen gefeiert, fristet er mittlerweile ein Dasein als Touristenbeschleuniger und Fortbewegungsmittel für übergewichtige Parkplatzwächter.
Heute, nach der Lean Startup Aufklärung, schauen viele belustigt auf den Sinclair und den Segway herab. So etwas kann im Zeitalter der totalen Agilität und Nutzerzentrierung doch gar nicht mehr passieren! Schließlich zeigt Tesla, noch einmal 10 Jahre später, wie das Versprechen auf eine neue Mobilität natürlich aussehen muss: Nicht ganz so futuristisch, erfolgreich eben.
Dabei gibt es überhaupt keinen Grund für Häme, denn zum Einen ist Lean Startup keine Garantie für Erfolg. Wer so denkt, hat die Prinzipien des Ansatzes nicht verstanden. Zum Anderen haben selbst Unternehmen, die in den Methoden von Agilität und Lean weit fortgeschritten sind, mehr mit Sinclair und Segway gemeinsam als sie denken.
Beide Produkte sind vornehmlich an einer zu engen, entwicklungsgetriebenen Sichtweise gescheitert (Sinclair mehr als Segway). Sinclair und Segway waren von der Produktentwicklung bereits sehr weit fortgeschritten, bevor andere Unternehmensfunktionen, wie Marketing, Distribution und Vertrieb ins Spiel kamen, ohne die ein Geschäftsmodell nun mal nicht möglich ist. Wie soll Nutzerzentrierung funktionieren, wenn über eine lange Zeit mit dem Produkt nur eine von mehreren Dimensionen berücksichtigt wird. Das geht nur in Bereichen, in denen der Produktnutzen so offensichtlich ist, dass die reine Entwicklung ausreicht, wie zum Beispiel bei einem Mittel gegen Krebs.
In 9,9 von 10 Unternehmen, die wir in der Praxis sehen, werden die agilen und leanen Methoden mit viel Aufwand eingeführt, aber bleiben auf Entwicklung und Produktmanagement beschränkt, ohne wirklich mit den übrigen notwendigen Unternehmensfunktionen gekoppelt zu sein. Wer so handelt, hat keinen Grund, sich über Segway und Sinclair zu stellen und parkt sich trotz aller modernen Ansätze selbst täglich neue Probleme in der eigenen Produktgarage, ohne es wirklich zu merken. Wer Nutzerzentrierung als Grundvoraussetzung für Innovation und Unternehmenserfolg sieht, der muss es über Entwicklung und Produktmanagement hinaus im Unternehmen verankern. Es kann nur als Gemeinschaftsaufgabe funktionieren.
Titelfoto von John Ashley, Synclair C5 Foto von Grant Mitchell und Segway Foto von Alan Kotok – alle auf flickr unter CC Lizenz