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Eine wesentliche Aufgabe des digitalen Produktmanagements besteht darin, in einem komplexen Umfeld mit nahezu unendlichen Handlungsoptionen Entscheidungen zu treffen. Dabei ist die Festlegung auf eine Produktstrategie die wohl grundlegendste Entscheidung, die eine Produktorganisation fällen muss. Überraschend viele Unternehmen arbeiten aber ohne eine Produktstrategie - teils aus Angst davor, sich auf etwas festzulegen, teils aus Unsicherheit darüber, wie überhaupt eine Produktstrategie aufzubauen ist. Der Post beschreibt, warum eine Produktstrategie notwendig ist und wie sie definiert werden kann.

Nutzerzentrierung gilt als der Heilige Gral des Produktmanagements. Die Vorstellung dahinter ist, dass Produkte automatisch erfolgreich sind, wenn Nutzer in den Mittelpunkt jeder Entscheidung gestellt werden. Wer aber erfolgreiche Produkte…

Produktmanagern steht eine unglaubliche Fülle von Methoden zur Verfügung, um Produkte agil und kundenzentriert zu entwickeln. Doch anstatt dabei zu helfen, das kontroverse Thema in Unternehmen durchzusetzen, wird die zunehmende…

Persönliche Interviews sind ein effektives Mittel, um Empathie für Kunden und ihre Customer Journey aufzubauen: Was erleben die Kunden konkret und, vor allem, warum? Welche Kontaktpunkte haben sie? Welche Informationsquellen…

Viele Unternehmen glauben, ihre Innovationsprobleme mit einer User Experience Abteilung oder Agentur lösen zu können. Und ebenso viele User Experience Abteilungen und Agenturen glauben, dass ohne sie Innovationen nicht möglich sind. Ohne UX geht nix? Meine These ist, dass 95% aller Innovationen ganz ohne UX entstehen. Genauer: Ohne die Rolle UX oder einen bewussten UX-Prozess, welchen UX Abteilungen oder Agenturen für sich in Anspruch nehmen.

Haupttreiber hinter dem Wunsch, Innovationen zu schaffen, ist in fast allen Unternehmen der Druck, mehr Umsatz erwirtschaften zu müssen. Das ist der Nährboden für einen Dauerbrenner im Produktmanagement: Die Diskussionen, ob Kundenzentrierung oder Business-Ziele wichtiger sind. Schnell wird diese Diskussion emotional und kann zum dauerhaften Keil zwischen Abteilungen werden. Hier ein Versuch, der Diskussion eine Struktur zu geben.

Innovation braucht viele Ideen. Wer noch relativ schwammige Brainstorming-Sessions mitmachen musste, freut sich heutzutage über ein weitaus ausgefeilteres Methodenset. Trotz der bewährten Methoden sind viele Teams, die Ideation- und Konzeptphasen durchlaufen, nach einer anfänglichen Euphorie-Welle von den späteren konkreten Ergebnissen enttäuscht. Die folgenden Punkte helfen, das bestmögliche für die Produktentwicklung herauszuholen.

Online-Produkte zu entwickeln ist teuer. Der Hebel über Entwicklungszeit und Personalkosten ist gering. Es bleibt der dritte Hebel: Die Opportunitätskosten möglichst gering halten, indem die richtigen Dinge umgesetzt werden. Sobald es aber über einfache Optimierungen bestehender, bereits skalierender Produkte hinausgeht, ist der Anteil von „richtigen Dingen“ in Konzepten, die in die Entwicklung gehen, erstaunlich klein.

Umsatz-/Profitdruck kann etwas Gutes sein, weil er potenziell hilft, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, schnell die Phase des Product/Market-Fit zu durchlaufen und zu einem wirklich skalierenden Geschäftsmodell zu kommen. In großen Unternehmen aber verkehrt sich dieser Druck oft in das Gegenteil und verfestigt sich zu einem dauerhaften Problem, das am Ende sogar ganze Geschäftsmodelle gefährden kann.

Eine Art Naturgesetz im Online-Produktmanagement scheint zu sein, dass die Anzahl von Features und Funktionen auf Websites mit der Zeit exponentiell wächst. Die exponentielle Kurve ist in der Regel einem Umsatzdruck geschuldet. Aber auch ganz ohne Umsatzdruck sind Produktmanager kreativ genug und wollen „produktiv“ sein – oft genug werden sie vom Management auch und gerade am quantitativen Output „innovativer Produkte“ gemessen. Vielfach sind sich alle Beteiligten bewusst, dass zu viele Features entwickelt werden, aber trotzdem kann keiner das Hamsterrad stoppen. Was fehlt, ist eine Denkstruktur, die Entscheidungen erleichtert, wann ein zusätzliches Feature Sinn macht – und wann eben nicht.