1. Einleitung
Viele Konzepte aus dem digitalen Produktmanagement werden durchaus kontrovers diskutiert. Sinn und Zweck einer Produktstrategie sind jedoch weitgehend unstrittig.
Gleichzeitig gibt es aber wohl kaum ein Konstrukt, bei dem Anspruch und Wirklichkeit in der Praxis so weit auseinanderlaufen: Ein großer Teil der digitalen Produktorganisationen hat gar keine Produktstrategie und der überwiegende Rest definiert allenfalls Fragmente, die die Bezeichnung “Strategie” nicht wirklich verdienen.
Die praktischen Probleme einer Produktstrategie beginnen bereits mit dem Begriff an sich. Es existiert eine erschreckend große Anzahl von unterschiedlichen Definitionen von „Strategie“, was dazu führt, dass in Produktorganisationen entsprechend viele mehr oder weniger explizite Meinungen und Annahmen nebeneinander stehen, was genau eine Produktstrategie sein soll. Dazu kommt eine gehörige Portion Methodenverwirrung, die einen klaren Blick auf Struktur und Inhalt einer Produktstrategie verhindert. Strategie verschwimmt zwischen Frameworks wie (Produkt) Vision, Mission, Objectives and Key Results, Value Proposition und Business Model Canvas oder wird in den Grundprinzipien des agilen Arbeitens zerrieben. Einen Weg aus der Unschärfe zu finden ist schwer, weil im täglichen operativen Hamsterrad oft die notwendige Zeit fehlt, um sich mit dem Thema Produktstrategie methodisch und inhaltlich tief genug auseinanderzusetzen.
Alle Faktoren zusammen bilden einen perfekten Nährboden, auf dem “Produktstrategie” zu etwas Ungreifbarem verkommt. Oft diskutiert, kaum definiert, aber trotzdem irgendwie da. Denn: keine Strategie zu haben, ist auch keine Option.
Dieser Post zeigt eine mögliche Struktur auf, um eine Produktstrategie in der Praxis zu definieren und umzusetzen. Wie immer im digitalen Produktmanagement gibt es unterschiedliche Wege und Vorlieben, um zum Ziel zu kommen. Abhängig vom individuellen Kontext eines Unternehmens und seiner Produktorganisation muss der hier beschriebene Ansatz im Zweifel angepasst werden. Viel wichtiger als das eigentliche Format ist am Ende ohnehin die aktive inhaltliche Auseinandersetzung mit dem Thema und eine bewusste Entscheidung innerhalb der Produktorganisation für eine Richtung.
2. Was ist Produktstrategie?
Die Frage, was genau eine “Produktstrategie” ist, kann schnell in einer längeren philosophischen Diskussion enden. Je nachdem, aus welchem Kontext heraus auf das vielschichtige Thema geschaut wird, sind ganz unterschiedliche Aspekte wichtig, die sich in unterschiedlichen Definitionen widerspiegeln und alle ihre Berechtigung haben.[1]
Aus dem hier relevanten Blickwinkel des Produktmanagements, das grundsätzlich alle wesentlichen Stellschrauben einer Produktorganisation beinhaltet, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden, bietet sich eine entscheidungsorientierte Definition an, wie sie zum Beispiel Alfred D. Chandler (1962) vorschlägt:
“The determination of the basic long-term goals and objectives of [a product organization], and the adoption of courses of action and the allocation of resources for carrying out these goals.”
Alfred D. Chandler folgend beinhaltet Produktstrategie also im Kern die Festlegung von grundlegenden, langfristigen Zielen („basic long-term goals and objectives“) für die Produktorganisation sowie die Ableitung eines Weges in Form von Handlungen (“courses of actions”) und der notwendigen Ressourcen („allocation of resources“), um diese zu erreichen. Produktstrategie definiert also weit mehr als Funktionen oder Features.
3. Die Bedeutung der Produkstrategie
Jeder Produktmanager zielt darauf ab, dass das Produkt ein für den Kunden wichtiges Problem löst (Desirability), dass es für das Unternehmen technisch umsetzbar ist (Feasibility), und dass sich mit dem Produkt die finanziellen Ziele des Unternehmens erreichen lassen (Viability) (Cagan 2017).
Technologische Risiken verlieren zunehmend ihren Schrecken, denn digitalen Produkten sind technisch heute kaum noch Grenzen gesetzt. Selbst komplexe Funktionen sind vielfach bereits als Standardkomponenten verfügbar – oft sogar umsonst und als Open Source.
Mit einer immer einfacher zur Verfügung stehenden und mächtiger werdenden Technologie und der gleichzeitig immer tiefer verankerten Digitalisierung in den Zielgruppen werden immer mehr und fragmentiertere Kundenprobleme ohne große Hürden lösbar. Als direkte Folge nimmt der Wettbewerbsdruck für digitale Produkte zu. Das digitale Produktmanagement steht also im Bereich der Desirability vor einem wachsenden Berg von Optionen und Ansprüchen, der bis zur Entscheidungsparalyse führen kann.
Als zweite große Herausforderung für Produktorganisationen bleibt die Viability: Bei steigendem Wettbewerbsdruck und oft vorhandenen digitalen Netzwerkeffekten, die zu einer extremen Konzentration auf sehr wenige Gewinner führen, können die finanziellen Möglichkeiten und damit die Ressourcen nicht annähernd mit den Optionen Schritt halten, so dass eine immer größer werdende Lücke entsteht.
In diesem Umfeld ist es mehr denn je ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor für digitale Produktorganisationen, schneller als der Wettbewerb zu lernen, welche Optionen Erfolg bringen – und welche nicht. Lernen aber kostet auch mit schlanken, agilen Methoden immer eine Menge Zeit. Deshalb fokussieren sich selbst (oder gerade) die ganz großen digitalen Unternehmen auf einige wenige strategisch wichtige Bereiche.
Wer ohne eine klar definierte Kombination aus Ziel und Weg handelt, verliert sich leicht in den zahlreichen, vermeintlich attraktiv erscheinenden Optionen, macht schnell beliebige Dinge und reduziert damit die so wichtige Lerngeschwindigkeit tendenziell gegen Null.
Im Kern ist die Produktstrategie also eine ganz wesentliche notwendige Bedingung, um Fokus und Richtung in einer Organisation herzustellen und sie zu befähigen, schnelle, effiziente Entscheidungen zu treffen und knappe Ressourcen zielführend einzusetzen.
4. Die Elemente der Produktstrategie
Auch wenn die Produktstrategie im eigentlichen Sinne das festgelegte Ziel und der Weg dahin ist, so ist natürlich keine Produktstrategie ohne eine Analyse des Startpunkts denkbar. Wer nicht weiß, wo die aktuelle Position ist, wird große Schwierigkeiten haben, ein Ziel und einen Weg festzulegen und unterwegs Kurs zu halten.
Da das Ziel in einer (unsicheren) Zukunft liegt, macht es zudem Sinn, in dem Entstehungsprozess der Produktstrategie weitere relevante interne wie externe Zukunftsfaktoren zu berücksichtigen, die für die Produktorganisation (angenommene) wichtige Rahmenbedingungen beschreiben und damit einen Einfluss darauf haben, welches Ziel bzw.welcher Weg am besten gewählt werden. Angesichts nahezu unendlicher Optionen bei gleichzeitig limitierten Ressourcen braucht eine effiziente Strategiefindung schließlich als letztes Element starke Leitplanken bzw. ein Produktspielfeld, um den Lösungsraum von vornherein zu begrenzen und die Komplexität beherrschbar zu halten.
Da das Produktspielfeld naturgemäß einen massiven Einfluss auf die inhaltliche Ausgestaltung der Produktstrategie hat, wird es im Folgenden als erstes näher dargestellt, bevor die anderen vier Elemente (Startpunkt, Zukunftsfaktoren, Ziel und Weg) detaillierter beschrieben werden.
4.1 Das Produktspielfeld
Das Produktspielfeld ist für jede Produktorganisation von fundamentaler Bedeutung, da es die grundlegende Positionierung des gesamten Unternehmens – vor allem auch im Vergleich zum Wettbewerb – auf lange Zeit definiert. Aufgrund der Tragweite drücken sich viele Unternehmen in der Praxis davor, eine Produktvision zu definieren, um mehr Handlungsspielraum und Flexibilität zu erhalten. Aber jedes gute Produkt braucht einen klaren Fokus, und ein Produktspielfeld ist eine dafür zwingend notwendige Bedingung.
Die Basis für eine Definition des Produktspielfelds bilden die Vision und die Mission des Gesamtunternehmens, die idealerweise bereits vorhanden sind. Während die Vision einen relativ groben Zielzustand für die Kunden, das Unternehmen oder andere Stakeholder beschreibt, legt die Mission den grundsätzlichen Weg dorthin fest.
Für das fiktive Unternehmen VetService GmbH, das im Bereich der Tiergesundheit aktiv ist, könnte die Vision zum Beispiel “Gesunde Haustiere und zufriedene Tierärzte” sein und die zugehörige Mission “Digitalisierung aller Prozesse beim Tierarzt”.
Sowohl Vision als auch Mission sind definitionsgemäß unscharf, lassen nahezu unendliche Handlungsoptionen zu und sind deshalb als Produktspielfeld für eine Produktstrategie ungeeignet. Um das Produktspielfeld zu definieren, hat sich deshalb in der Praxis das Konstrukt der Produktvision entwickelt, die sich hierarchisch der Vision und Mission unterordnet und daraus ableitet.
Um ein ausreichend enges Produktspielfeld über eine Produktvision zu formulieren, gibt es verschiedene Formate. Egal welche Variante am Ende gewählt wird, für die Produktstrategie bedeutend ist die Frage, ob der Handlungsraum klar genug definiert ist, um möglichst effektive Entscheidungen zu Inhalten der Elemente der Produktstrategie zu ermöglichen und sich nicht in endlosen und immer wiederkehrenden Diskussionsschleifen zu verfangen, die nur unnötig Energie kosten und von der eigentlich notwendigen Arbeit ablenken.
Im Folgenden wird eine relativ einfach strukturierte Frage zur Formulierung der Produktvision verwendet:
Für welche Zielgruppe(n) und in welchem Kontext lösen wir mit welcher Priorität welche Probleme, um für die Zielgruppe(n) welche Ziele zu erreichen?
Für das Produkt der VetService GmbH könnte eine Produktvision auf der Basis der oben beschriebenen Vision und Mission zum Beispiel wie folgt aussehen:
Variante A:
Unser VetService Produkt ermöglicht es Tierärzten, alle notwendigen Aufgaben in der Tierarztpraxis hocheffizient abzuwickeln. Auf diese Weise ermöglichen wir es den Tierärzten, ihre Zeit für die Behandlung und Betreuung ihrer Patienten zu maximieren.
Variante B:
Unser VetService Produkt ermöglicht es mittelgroßen Tierarztpraxen für alle Tierarten mit Niederlassungen von 4 bis 8 Ärzten in der EU und den USA, alle Aufgaben von der Terminvereinbarung über die medizinische Behandlung, Abrechnung und Bezahlung bis hin zum Einkauf der notwendigen Materialien hocheffizient abzuwickeln. Auf diese Weise ermöglichen wir es den Tierärzten, ihre Zeit für die Behandlung und Betreuung ihrer Patienten zu maximieren.
Beide Varianten der Produktvision sind bewusst unterschiedlich eng definiert, um die mögliche Bandbreite bei der Formulierung eines Produktspielfelds als Grundlage für die Produktstrategie aufzuzeigen. Wie konkret oder unkonkret eine Produktvision ist, hängt immer von den gegebenen Rahmenbedingungen der jeweiligen Produktorganisation ab. In der Variante B braucht die Produktorganisation der VetService GmbH entweder ein deutlich engeres Spielfeld, um mögliche Optionen von vornherein zu beschränken und effizient Entscheidungsprozesse zur Produktstrategie zu ermöglichen – oder aber die Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel die Regionen, in denen das Produkt verfügbar sein soll, sind durch grundsätzliche Entscheidungen auf höherer Unternehmensebene der VetService GmbH bereits zentral vorgegeben und nicht mehr zu diskutieren.
Neben einer qualitativen Beschreibung sind passende langfristige Key Performance Indikatoren (KPIs) zur Erfolgsmessung wesentliche weitere Bestandteile der Produktvision. Sie konkretisieren den qualitativen Inhalt und vereinfachen die Bewertung und Analyse des Startpunkts und die Definition des Ziels.
Leider werden KPIs bei der Produktvision in der Praxis oft sträflich vernachlässigt, weil sie zum Teil sehr schwierig zu definieren sind. Es lässt sich zum Beispiel intensiv darüber diskutieren, wie die in der Produktvision angestrebte “hocheffiziente Abwicklung der Aufgaben” aus Kundensicht am besten zu messen ist. Aber gerade weil die Diskussion über die “richtigen” KPIs anstrengend sein kann, ist sie eine elementare Voraussetzung, um das Spielfeld für die Produktorganisation und darauf aufbauend die gesamte Produktstrategie sauber zu definieren.
4.2 Der Startpunkt
Der Startpunkt als Element der Produktstrategie beinhaltet alle wesentlichen Zahlen, Daten, Fakten, aber natürlich auch Annahmen, die zur Analyse und Bewertung der aktuellen Situation der Produktorganisation notwendig sind. Gemäß der hier verwendeten Definition von Produktstrategie, die sich aus dem Produktmanagement ableitet, sind dabei neben dem Produkt an sich auch andere Stellschrauben zu betrachten, die notwendig sind, um das Produkt zu bauen.
Wer sich im Vorfeld genügend Zeit genommen hat, um das Produktspielfeld sauber mit Hilfe einer Produktvision und den zugehörigen KPIs zu definieren (und diese natürlich auch zu messen), sollte es leicht haben, die wesentlichen Daten zum Startpunkt des Produkts zu beschreiben. Zudem werden mögliche inhaltliche Lücken der Produktvision schnell klar, wenn zum Beispiel eine Region (EU oder USA) bislang noch nicht adressiert wurde. Hinzu kommen Metriken, die sich aus der zugrunde liegenden Mechanik des Geschäftsmodells ergeben (z.B. Conversions oder Nutzungsgrad) und schließlich direkt oder indirekt zuzuordnende Finanzkennzahlen. Auch qualitative Rückmeldungen zum Produkt können für die Beschreibung des Startpunkts zum Scope wertvoll sein.
Die Analyse des Startpunkts – natürlich möglichst immer im Vergleich zum relevanten Wettbewerb – ist ein effektiver Gradmesser für Klarheit und Fokus innerhalb der Produktorganisation. Wenn die genannten Datenpunkte für die Produktstrategie nicht schnell und transparent verfügbar sind, lohnt es sich eigentlich immer, vor den weiteren Schritten die Zeit zu investieren, um die dafür notwendigen Strukturen aufzubauen. Wenn das Fundament nicht steht, wird die Produktstrategie zwangsläufig wackelig und das eigentliche Ziel verfehlt.
Etablierte Produkte und solche, die neu am Markt sind, kämpfen bei der Analyse des Startpunkts mit umgekehrten Herausforderungen: Eine längere Historie bringt den Vorteil, mehr und differenzierte Daten zur Verfügung zu haben, birgt aber die Gefahr, vor lauter Informationen den Blick für das Wesentliche zu verlieren. Junge Produkte hingegen sind zwangsläufig fokussierter, haben im Zweifel jedoch nicht genügend Messpunkte, um überhaupt datengetrieben arbeiten zu können.
Die anderen Elemente des Produktmanagements werden im Rahmen der Startpunktanalyse häufig vergessen, weil sich schnell alle Blicke auf das Produkt richten. Dabei sind die in der Produktorganisation arbeitenden Menschen, deren Fähigkeiten, das zur Verfügung stehende Budget und nicht zuletzt auch die zugehörigen Prozesse in der Operationalisierung erst die Voraussetzung, um Produkte bauen zu können – und lassen sich gleichzeitig nur sehr langfristig ändern. Eine realistische Einschätzung zu diesen Startpunktfaktoren ist daher eine ganz wesentliche und notwendige Bedingung für die Definition von effektiven Produktstrategien.
4.3 Die Zukunftsfaktoren
Sicher eintretende bzw. angenommene zukünftige Ereignisse können im Zweifel einen großen Einfluss auf Entscheidungen zum Ziel und zum Weg der Produktstrategie haben. Je nach Produkt und Branche kann die Analyse dieser Zukunftsfaktoren ganz unterschiedliche Aspekte beinhalten. Typische Faktoren sind Änderungen im Wettbewerb, wie zum Beispiel die Neuausrichtung bestehender oder der Markteintritt zusätzlicher Wettbewerber, die Entwicklung des Zielmarktes (für die VetService GmbH z.B. die Anzahl der Haustiere), allgemeine makroökonomische Entwicklungen, rechtliche Vorgaben (z.B. Bestimmungen, wer überhaupt tierärztliche Leistungen anbieten kann) oder auch – zunehmend seltener – technologische Sprünge.
Da Zukunftsfaktoren naturgemäß überwiegend unsicher sind, bietet es sich an, unterschiedliche Szenarien zu entwickeln, indem die relevanten Faktoren in ihren Ausprägungen miteinander kombiniert und mit groben Wahrscheinlichkeitswerten hinterlegt werden. Um die Komplexität dabei in Grenzen zu halten und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, hilft oft der Blick zurück auf die Entwicklung der eigenen Produktorganisation und die Faktoren, die in der Vergangenheit wirklich einen Unterschied gemacht haben. Alternativ können auch Erfahrungswerte zu Entwicklungen von anderen Unternehmen, die in einer ähnlichen Ausgangslage gewesen sind, wichtige Erkenntnisse liefern.
4.4 Das Ziel
Das Ziel der Produktstrategie steht für sich, ist aber niemals ohne den Kontext der hierarchisch übergeordneten Ziele sowie der Strategie des Gesamtunternehmens denkbar. Je nach Fokus der Gesamtstrategie können (Teil)Ziele der Produktstrategie sogar schon explizit vorgegeben sein. In der Regel sind die strategischen Gesamtziele jedoch auf die möglichen Hebel der Produktorganisation weiter herunterzubrechen.
Da das in der Einleitung geschilderte Problem der fehlenden Strategie nicht exklusiv im digitalen Produktmanagement anzutreffen ist, sondern in der Praxis mindestens genauso häufig für die Gesamtunternehmensstrategie gilt, besteht oft die Herausforderung, das Ziel der Produktstrategie ohne einen übergeordneten strategischen Rahmen definieren zu müssen. Im Zweifel entsteht das Ziel der Produktstrategie also vor denen der Gesamtunternehmensstrategie, sollte aber natürlich nicht ohne eine intensivere Diskussion mit dem Unternehmensmanagement entschieden werden.
Ziele für die Produktstrategie benötigen immer einen klaren zeitlichen Bezug und können grundsätzlich über alle Handlungsfelder des Produktmanagements definiert werden: Produkt und Ressourcen sowie die zugehörigen Prozesse in der Operationalisierung.
Das Ziel der Produktstrategie beeinflusst die gesamte Produktorganisation langfristig und bestimmt, wo ein Großteil der zukünftigen Zeit und Energie investiert werden. Daher muss der Anspruch bestehen, sich mit der Zielerreichung einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten: „The essence of strategy is to perform activities differently than rivals do.” (Porter 1996). Der Unterschied kann dabei über die inhaltliche Ausrichtung des Ziels (das Was) und/oder das definierte Zielniveau (wieviel von dem Was) erreicht werden.
Um das Ziel greifbar zu machen und die unterstellte Logik für den angestrebten Wettbewerbsvorteil besser herauszuarbeiten, ist es von Vorteil, das Ziel als Wenn-Dann-Sätze zu formulieren: „Wenn wir das Ziel A bis zum Zeitpunkt B erreicht haben, dann haben wir den Wettbewerbsvorteil C, weil …“.
Je nach Komplexität der Rahmenbedingungen kann die Menge an potentiellen Zielen und inhaltlichen Ausrichtungen ganz unterschiedlich sein. Für die VetService GmbH könnten sich zum Beispiel die folgenden relevanten Zielszenarien ergeben:
- Wenn die Anzahl unserer Kunden in Frankreich, Italien und Spanien in den nächsten 12 Monaten um 50% gestiegen ist, dann haben wir in den stärksten Wachstumsmärkten Europas gegenüber unserem Hauptwettbewerber einen nachhaltigen Größenvorteil, der es uns erlaubt, schneller und mehr in die weitere horizontale und vertikale Abdeckung des Tierarztprozesses zu investieren und darüber unseren Vorsprung im Produkt weiter auszubauen.
- Wenn wir in den nächsten 6 Monaten die technischen Voraussetzungen für eine Lokalisierung der Tierarztkernprozesse realisiert haben, dann haben wir die notwendige Bedingung für die in der Gesamtunternehmensstrategie geplante Internationalisierung in das europäische Ausland geschaffen.
- Wenn wir den durchschnittlichen Zeitbedarf für den Teilprozess „Rechnungsstellung“ für unsere Tierärzte in den nächsten 9 Monaten um 75% reduziert haben, dann haben wir in einem für unsere Kunden langfristig sehr wichtigen Bereich die Zufriedenheit um 25% gesteigert und einen signifikanten Vorteil gegenüber unserem Hauptwettbewerber erreicht.
- Wenn wir es in den nächsten 8 Monaten geschafft haben, die Dauer für einen Lernzyklus (von der Definition des Experiments auf Basis der aktuellen kritischen Annahmen über die Durchführung bis zur Auswertung und Ableitung der Handlungsempfehlung) im Durchschnitt von 4 auf 2 Wochen zu halbieren, dann werden wir bei der Kundenzufriedenheit gegenüber unserem Hauptwettbewerber einen dauerhaften Vorteil herausarbeiten können.
- Wenn wir in den nächsten 6 Monaten eine Schnittstelle zu unserem strategischen Partner A umgesetzt haben, dann werden wir den Buchhaltungsprozess für unsere Tierärzte signifikant vereinfachen und gleichzeitig die Kosten für einen Wechsel zu einem anderen Produkt so erhöhen, dass der Customer Lifetime Value langfristig um 50% steigt.
Es kann im Zweifel Probleme bereiten, wirklich messbare Kausalitäten und Ziele zu formulieren, da strategische Ziele naturgemäß langfristig sind und unterschiedliche Maßnahmen in der Wirkung über die Zeit verschwimmen können. Umso mehr lohnt es sich, ausreichend Zeit zu investieren, da nur über eine wirklich intensive Diskussion die notwendige Klarheit über die möglichen Hebelkräfte verschiedener Optionen in der Produktorganisation entstehen kann.
Häufig in der Praxis anzutreffende schwammige Schlagwörter („world-class UX“), KPIs ohne klare Problemstellung und Wirkungsbeziehung („Steigerung des Net-Promotor-Scores um 30%“), nackte Finanzziele („30 Millionen EUR Umsatz 2030“) oder konkrete Aufträge für einzelne Features („Baue eine native mobile App für Tierärzte“) sind als strategische Ziele ungeeignet, weil sie beliebig sind und keine klare Richtung erzeugen. Früher oder später werden schlechte strategische Ziele über zusammengestückelte Produktinkremente für jeden sicht- und spürbar.
Gute strategische Ziele dagegen haben durch einen Bezug zur Produktvision und auf der Basis der Analyse des Startpunkts eine qualitative Richtung, eine klar formulierte Ursache-Wirkungs-Beziehung und sind messbar. Gleichzeitig lassen sie der Produktorganisation genug Freiheiten, um unterschiedliche Wege zum Ziel gehen zu können.
Angesichts begrenzter Möglichkeiten und oft mehrerer möglicher Ziele, sind eine Bewertung, Priorisierung und Auswahl der Ziele notwendig. Welche und wie viele Ziele es konkret werden, hängt im Wesentlichen davon ab, was die Rahmenbedingungen der Produktorganisation erlauben, ohne den Fokus zu verlieren. Im Zweifel ist die Konzentration auf ein Ziel immer besser, als sich in zu vielen Zielen gleichzeitig zu verlieren.
4.5 Der Weg
Weg und Ziel sind in der Produktstrategie notwendigerweise eng miteinander verknüpft. Oft erscheint eine scharfe Abgrenzung schwierig oder der Weg durch das Ziel bereits vorgegeben zu sein. In der bewussten Trennung von Ziel (das Was) und Weg (das Wie) liegt aber ein großer Wert, da bei näherer Betrachtung nahezu jedes Ziel auf unterschiedlichen Wegen erreicht werden kann. Bei begrenzten Kapazitäten kommt es darauf an, den effizientesten Weg zu wählen, um insgesamt die Lerngeschwindigkeit der Produktorganisation zu maximieren. Werden Weg und Ziel von vornherein als ein Element behandelt, ist die Gefahr groß, in zu engen Bahnen zu denken und den effizientesten Weg zu übersehen.
Als Grundlage für eine Ideenfindung für das Wie kann das Ziel als Herausforderung umformuliert werden. Da viele Ziele nicht alleine in der Hand der Produktorganisation liegen, sind dabei meist angrenzende Funktionen, wie zum Beispiel Vertrieb, Marketing und auch die Entwicklung, zu berücksichtigen.
Für die beispielhaften Ziele der VetService GmbH könnten die Fragen wie folgt aussehen:
- Wie können wir es (zusammen mit Vertrieb und Marketing) schaffen, die Anzahl unserer Kunden in Frankreich, Italien und Spanien in den nächsten 12 Monaten um 50% zu steigern?
- Wie können wir es (zusammen mit der Entwicklung) schaffen, in den nächsten 6 Monaten die technischen Voraussetzungen für eine Lokalisierung der Tierarztkernprozesse zu realisieren?
- Wie können wir es (zusammen mit der Entwicklung) schaffen, den durchschnittlichen Zeitbedarf für den Teilprozess „Rechnungsstellung“ für unsere Tierärzte in den nächsten 9 Monaten um 75% zu reduzieren?
- Wie können wir es schaffen, die Dauer für einen Lernzyklus (von der Definition des Experiments auf Basis der aktuellen kritischen Annahmen über die Durchführung bis zur Auswertung und Ableitung der Handlungsempfehlung) in den nächsten 8 Monaten im Durchschnitt von 4 auf 2 Wochen zu halbieren?
- Wie können wir es (zusammen mit der Entwicklung) schaffen, in den nächsten 6 Monaten eine Schnittstelle zu unserem strategischen Partner A umzusetzen?
Das Ergebnis der Ideenfindung ist dann natürlich in vielen Fällen wieder eine Wette. Ob der ausgewählte Weg tatsächlich zum Ziel führt, ist daher während der Operationalisierung kontinuierlich zu prüfen.
5. Der Entstehungsprozess der Produktstrategie
Das theoretische Ideal des Entstehungsprozesses einer Produktstrategie sähe wohl so aus, dass zunächst der Startpunkt und dann die relevanten Zukunftsfaktoren analysiert werden, um daraufhin das Ziel zu definieren und als letztes schließlich den besten Weg zum Ziel festzulegen.
Ein solcher linearer Entstehungsprozess der Produktstrategie setzt voraus, dass von Anfang an alle notwendigen Informationen zur Verfügung stehen und jeder Schritt sauber vor dem nächsten abgeschlossen werden kann, was praktisch jedoch unmöglich ist. Zum einen gibt es viel zu viele potentiell relevante Daten, als dass sie überhaupt vollständig und valide erfasst werden könnten, und es sind Faktoren aus der Zukunft zu berücksichtigen, die per se unsicher sind bzw. sich verändern können. Zum anderen findet der Prozess nicht auf einer grünen Wiese statt, sondern immer in einem gegebenen Kontext und einem sich daraus resultierenden Bias. Insbesondere an bereits vorhandenen Ideen zum konkreten Was (Ziel) und Wie (Weg) der Produktstrategie wird es selten einen Mangel geben.
In diesem Umfeld ist die Gefahr extrem groß, dass die Informationssammlung und Diskussion vorab – und wenn auch nur unterbewusst – genau so gesteuert werden, dass die bereits vorhandenen Meinungen zu Weg und Ziel lediglich bestätigt und bessere Strategien übersehen werden. Der eigentlich logisch und objektiv erscheinende lineare Prozess unterstützt und legitimiert also im Zweifel von vornherein ein suboptimales Ergebnis.
Eine Alternative zum linearen Prozess ist ein bewusst heuristischer, in dem die inhaltlich eng verzahnten und sich gegenseitig beeinflussenden Elemente der Produktstrategie in keiner festen Reihenfolge und beliebig oft betrachtet werden können. So können eine Vielzahl von unterschiedlichen Betrachtungswinkeln eingenommen und alternative Szenarien entwickelt werden, bevor weitreichende Entscheidungen zur Produktstrategie getroffen werden.
Auch ein heuristischer Ansatz garantiert natürlich nicht, dass das beste Ziel und der beste Weg gefunden werden, aber zumindest ist die Wahrscheinlichkeit um einiges höher.
Der komplexe und unsichere Strategieprozess sollte also nicht nur die Freiheit haben, über alle wesentlichen Elemente hinweg iterieren zu können. Die Exploration unterschiedlicher Optionen sollte, wie im folgenden Modell dargestellt, fester und regelmäßiger Bestandteil des gesamten Prozesses sein.
Die Grundidee hinter dem explorativen Entstehungsprozess der Produktstrategie ist, dass es einen neutralen Punkt außerhalb der inhaltlichen Analyse und Diskussion zu den vier Elementen gibt, wo je nach Kontext bewusst entschieden wird, welches Element als nächstes betrachtet wird – und zwar so lange und in möglichst schnellen Zyklen, bis eine Entscheidung zur Produktstrategie feststeht.
Hier sind drei Beispiele für einen explorativen Entstehungsprozess der Produktstrategie für die fiktive VetService GmbH:
- Es gibt eine sehr attraktiv erscheinende Option für eine strategische Partnerschaft mit einem anderen Unternehmen (potentieller Weg), aber wo stehen wir eigentlich gerade wirklich (Startpunkt) und wäre das Ergebnis der strategischen Partnerschaft ein lohnendes strategisches Ziel?
- Aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ist das Ziel der Internationalisierung festgesetzt. Der Weg leitet sich daraus zumindest bezüglich des Scopes relativ klar ab. Aber wie sehen eigentlich der Startpunkt zu den Ressourcen und die Operationalisierung aus, und welchen Einfluss haben diese auf den Weg?
- Die Verordnung für Tierärzte wird in den kommenden 12 Monaten in weiteren europäischen Ländern dereguliert (Zukunftsfaktor). Welche lohnenden strategischen Ziele ergeben sich daraus, und ist unsere Produktorganisation dafür passend aufgestellt (Startpunkt)?
Wann ist ein explorativer Entstehungsprozess einer Produktstrategie nun fertig? Und welche der entwickelten strategischen Optionen ist die beste? Jede strategische Entscheidung ist und bleibt eine betriebswirtschaftliche Bauchentscheidung, die auf Annahmen basiert. Es wird niemals sauber zu beweisen sein, dass ein längerer Prozess oder eine andere strategische Entscheidung zu besseren Ergebnissen geführt hätte, weil nicht mehrere Optionen im selben zeitlichen und inhaltlichen Kontext gegeneinander getestet werden können.
Eine natürliche Reaktion, um mit der Unsicherheit umzugehen, besteht darin, über Risikobewertungen oder Erfolgswahrscheinlichkeiten eine Vergleichbarkeit herzustellen, aber auch das kann im strategischen Kontext, der sich auf die Zukunft bezieht, nur eine Pseudo-Objektivierung sein. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, von vornherein alternative Strategien mitzudenken. Aber solche alternativen Pläne im Hinterkopf bergen auch die Gefahr, dass dann überhaupt keine strategische Richtung mit der notwendigen Energie verfolgt wird und die Strategie verwischt. Sinnvoller erscheint es, nach der Festlegung einer Produktstrategie eine regelmäßige Bewertung im Rahmen der Operationalisierung vorzunehmen und im Zweifel die Strategie zu ändern, wenn es notwendig ist.
Die Definition einer Produktstrategie ist ein bewusster Entscheidungsprozess und erfordert Mut. Nichts ist für eine Produktorganisation schlimmer als strategische Unsicherheit.
6. Die Operationalisierung der Produktstrategie
Die beste Produktstrategie ist ohne ihre Umsetzung nichts wert. Das Problem dabei ist, dass die Umsetzung einer Strategie noch einmal deutlich schwieriger ist als die Definition: „Strategy is a commodity, execution is an art.“[2] Der Operationalisierung der Produktstrategie kommt also eine ganz besondere Bedeutung zu, und ein Verständnis ihrer Hürden ist für jede Produktorganisation essentiell. Nach Stephen Bungay (2010) gibt es davon zwei: Das „Alignment Gap“ und das „Effects Gap“.
6.1 Das Alignment Gap
Das Alignment Gap beschreibt den Unterschied zwischen dem, was die Produktorganisation gemäß der Strategie eigentlich tun soll, und dem, was dann tatsächlich umgesetzt wird. (“The difference between what we want people to do and what they actually do.”). Mögliche Gründe, warum der geplante Weg nicht ausgeführt wird, gibt es in einer Organisation viele: Unklare und missverständliche Kommunikation der Strategie zwischen Sender und Empfänger, zu viele parallele Projekte oder unerwartete Ereignisse, durch die der Fokus verloren geht, eigene Meinungen, Kontexte und Pläne in den Umsetzungsteams oder auch ganz einfach zwischenmenschliche Probleme.
Produktorganisationen, die einem strukturierten Entstehungsprozess bei der Definition der Produktstrategie folgen und die Schlüsselpersonen der Organisation dabei einbeziehen, können das Alignment Gap von vornherein verringern. Die Erfahrung in der Praxis zeigt aber, dass im Laufe der Zeit Verständnis und Wahrnehmung von Produktstrategien selbst in relativ kleinen Organisationen oftmals auseinanderlaufen und nur durch weitere bewusste Maßnahmen während der Umsetzung wieder zusammengeführt werden können. Dies gilt umso mehr in bewusst lose gekoppelten Organisationen, in denen weitgehend autonome Teams eigenverantwortlich arbeiten – aber natürlich trotzdem der vorgegebenen strategischen Linie folgen müssen, um nicht im Chaos zu enden.
Als zentrales Mittel zum Alignment schlägt Bungay (2010) das Prinzip des „Briefing and Backbriefing“ vor, bei dem alle relevanten Stakeholder in regelmäßigen Abständen die Ableitung und Inhalte der Strategie aus ihrem spezifischen Kontext heraus darstellen, wiederholen und spiegeln, um über eine intensive und sehr regelmäßige Kommunikation möglichen Missverständnisse vorzubeugen. Wesentliche Grundlage für das Briefing und Backbriefing ist eine sauber dokumentierte Herleitung der Strategie. Sehr hilfreich kann auch das Format der „Auftragsklärung“ sein, in dem alle wesentlichen Elemente und Argumentationen aus dem Entstehungsprozess der Strategie zentral zusammengefasst und nachverfolgt werden können.
6.2 Das Effects Gap
Das Effects Gap beschreibt den Unterschied zwischen dem, was als kausales Ergebnis der Handlungen erwartet wird, und dem, was dann tatsächlich in der Realität passiert. (“The difference between what we expect our actions to achieve and what they actually achieve.”)
Auch beim Effects Gap handelt es sich wie beim Alignment Gap um eine fundamentale, empirische Wahrheit, die nicht wegzudiskutieren ist. Egal wie gut die Umsetzung ist, der Plan wird den Kontakt mit der Realität nicht überleben. Auch das Effects Gap ist deshalb als feste Rahmenbedingung bei der Operationalisierung einer Produktstrategie zu berücksichtigen, wobei das Gap gleich auf zwei Stufen auftritt, da sowohl der Weg nicht zum gewünschten Ziel, als auch das Ziel nicht zum angestrebten strategischen Wettbewerbsvorteil führen müssen.
Zum Glück ist die Antwort auf das Effects Gap bereits im agilen Produktmanagementansatz angelegt. Wer das große Ganze auf der Basis einer kontinuierlich gepflegten und priorisierten Liste von kritischen Annahmen in möglichst kleine Inkremente unterteilt und kontinuierlich Hypothesen-getrieben testet, wird frühzeitig Abweichungen erkennen und in der Lage sein, gegenzusteuern – je nach Auswirkung über einen neuen Weg zum Ziel, oder aber, bei zu stark veränderten Rahmenbedingungen, durch eine komplette Neuausrichtung des Ziels.
Literatur
Bungay, S. 2010. The Art of Action: How Leaders Close the Gaps between Plans, Actions and Results. Boston: Nicholas Brealey Publishing
Cagan, M. 2017. The Four Big Risks.
Chandler, A.D. 1962. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge: MIT Press
Mainardes, E.W., Ferreira, J.J. und Raposo, M.L. 2014. Strategy and Strategic Management Concepts: Are they recognizes by management students? Ekonomika a management XVII, 1, 43-61,
Porter, M.E. 1996. What is strategy? Harvard Business Review 74(6) 61-78,
[1] Eine umfassende Übersicht über verschiedene Definitionen findet sich bei Mainardes, Ferreira und Raposo (2014).
[2] Das Zitat wird allgemein Peter F. Drucker zugeordnet – auch wenn es nicht in seinen Büchern gedruckt steht und sich auch keine andere gesicherte Quelle finden lässt.
Foto von Willis Lam auf flickr unter CC Lizenz.